36氪
歐陽夏丹
2026-02-07 21:01:20
“大馬拉小車”——這個生動的比喻，描繪的是一種在組織或團(tuán)隊中，規(guī)模較大的主體（“大馬”）被規(guī)模較小的、本應(yīng)由其驅(qū)動或支持的主體（“小車”）所拖累，導(dǎo)致整體運行效率不高、潛能無法充分釋放的局面。這并非某個特定行業(yè)或企業(yè)獨有的困境，而是普遍存在于各類組織中的一種現(xiàn)象，其背后映射出的是資源配置、權(quán)責(zé)劃分、激勵機制乃至文化建設(shè)等諸多深層次的問題。
“大馬拉小車”的出現(xiàn)，往往源于多種因素的交織影響。
權(quán)責(zé)不清與角色模糊是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本性原因之一。當(dāng)“大馬”與“小車”之間的界限模糊，責(zé)任劃分不明確時，“大馬”可能因為缺乏明確的指令或授權(quán)，而不得不承擔(dān)本??不??屬于它的職責(zé)，或者為了推進(jìn)工作而過度干預(yù)“小車”的獨立運作。反之，如果“小車”的權(quán)力過大，而“大馬”的監(jiān)督和指導(dǎo)作用不足，也可能導(dǎo)致“小車”自行其是，無法有效契合“大馬”的整體戰(zhàn)略。
例如，一個擁有強大研發(fā)能力但市場營銷能力較弱的部門（“小車”），如果其研發(fā)方向與公司的整體市場戰(zhàn)略（“大馬”）脫節(jié)，就可能導(dǎo)??致資源浪費和產(chǎn)出不被市場接受，形成“大馬拉小車”的局面。
資源配置的錯位也是一個重要誘因。當(dāng)“大馬”的資源（如資金、人力、技術(shù)、信息等）未能有效導(dǎo)向“小車”的實際需求，或者“小車”本??身并不具備高效利用這些資源的能力時，就會出現(xiàn)資源堆積而效率不升反降的情況。設(shè)想一家大型企業(yè)，其總部（“大馬”）投入了巨額資金和人力資源去支持一個新興的、但管理不善的子公司（“小車”），而該子公司卻因為內(nèi)部流程繁瑣、人才結(jié)構(gòu)不合理而無法將這些資源轉(zhuǎn)化為實際的商業(yè)價值，這便是典型的資源錯??配。
再者，激勵機制的失衡會削弱“大馬”的驅(qū)動力，或者“小車”缺乏內(nèi)生動力。如果“大馬”的激勵與其承擔(dān)的額外責(zé)任和付出的努力不匹配，其主動性和積極性就會打折扣。同樣，如果“小車”缺乏明確的績效目標(biāo)和相應(yīng)的獎勵，其也可能陷入被動應(yīng)付的狀態(tài)，難以激發(fā)其潛力。
比如，在一些傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，部門之間的協(xié)調(diào)和支持往往依靠行政命令而非市場化的??激勵，這使得“大馬”在支持“小車”時可能缺乏動力，而“小車”也可能因為缺乏績效壓力而表現(xiàn)平平。
組織文化與溝通不暢也可能成為“大馬拉小車”的催化劑。一個缺乏協(xié)作精神、信息孤島??嚴(yán)重、溝通渠道不暢的組織，更容易出現(xiàn)部門間推諉扯皮、信息傳??遞失真、決策效率低下等問題，這些都會加劇“大馬拉小車”的現(xiàn)象。例如，一個部門（“小車”）在執(zhí)行一項由另一個部門（“大馬”）牽頭的項目時，由于缺乏有效的溝通和協(xié)作，導(dǎo)致信息不對稱，項目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，最終需要“大馬”投入更多資源去彌補，從而形成“大馬拉小車”的格局。
戰(zhàn)略方向的不??清晰或頻繁變動也會讓“大馬”和“小車”都陷入迷茫。當(dāng)企業(yè)整體戰(zhàn)略搖擺不定時，“大馬”無法為“小車”提供穩(wěn)定、清晰的發(fā)展指引，導(dǎo)致“小車”的努力方向不明，資源分散，最終難以形成合力。
總而言之，“大馬拉小車”并非單一因素作用的結(jié)果，而是多種管理、組織、戰(zhàn)略和文化問題的綜合體現(xiàn)。理解其根源，是解決問題的第一步。
“大馬拉小車”的現(xiàn)象，一旦形成，便會如影隨形，對組織的健康發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)與機遇往往并存，正視并積極應(yīng)對這一現(xiàn)象，也能為組織帶來深刻的變革與成長。
“大馬拉小車”最直接的負(fù)面影響體現(xiàn)在效率的低下。當(dāng)“大馬”將大量精力、資源和時間投入到本應(yīng)由“小車”完成的工作上時，其自身的戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性或核心業(yè)務(wù)發(fā)展就會受到擠壓。這如同給一匹駿馬套上了一個沉重的、不合腳的挽具，無論它多么強壯，也難以奔跑起來。
“小車”也可能因為過度依賴“大馬”的扶持，而喪失獨立思考和解決問題的能力，形成“溫室里的花朵”，一旦脫離“大馬”的庇護(hù)，便難以生存。
成本的增加也是顯而易見的。更多的資源被無效消耗，本應(yīng)投入到更有價值的領(lǐng)域的資金、人力和時間被牽扯，直接導(dǎo)致了運營成本??的上升，利潤空間被壓縮。從長遠(yuǎn)來看，這種低效的資源配置模式會嚴(yán)重削弱企業(yè)的競爭力，尤其是在快速變??化的商業(yè)環(huán)境中，可能導(dǎo)致企業(yè)被市場淘汰。
再者，創(chuàng)新能力的抑制。“大馬”被日常瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略性創(chuàng)新和前瞻性布局。“小車”則可能因為缺乏明確的市場導(dǎo)??向和有效的激勵，而安于現(xiàn)狀，創(chuàng)新動力不足。長此以往，組織的活力會逐漸衰退，難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
人才??發(fā)展的受阻。對于“大馬”中的優(yōu)秀人才而言，他們可能因為被不相干的事務(wù)占據(jù)，而無法充分發(fā)揮其才能，職業(yè)發(fā)展受到限制，甚至可能因此流失。對于“小車”中的人才，他們可能缺乏挑戰(zhàn)和成長機會，動力不足，人才培養(yǎng)體系難以發(fā)揮作用。
正如一枚硬幣有兩面，“大馬拉小車”的困境也可能成為組織轉(zhuǎn)型的契機。
它暴露了組織結(jié)構(gòu)和管理流程的弊端。當(dāng)“大馬拉小車”的現(xiàn)象被感知到，這往往意味著原有的組織架構(gòu)、審批流程??、權(quán)責(zé)劃分已不再適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。這為組織提供了一個進(jìn)行深刻反思和優(yōu)化調(diào)整的絕佳機會。通過重新審視各部門的??定位、職責(zé)、協(xié)作方式，可以推動組織向更扁??平化、更敏捷、更高效的方向發(fā)展。
它是審視資源配置合理性的催??化劑。企業(yè)可以借此機會，對各項資源的使用效率進(jìn)行全面評估，識別出??低效環(huán)節(jié)，優(yōu)化資源分配策略，將更多資源聚焦于核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略增長點。這有助于實現(xiàn)資源的精細(xì)化管理和價值最大化。
再者，它促使激勵機制的革新。為了打??破“大馬拉小車”的僵局，企業(yè)需要重新設(shè)計和完善激勵體系，確保“大馬”和“小車”的利益能夠與組織的整體目標(biāo)有效掛鉤。這可能包括引入更市場化的績效考核、股權(quán)激勵、項目獎金等，激發(fā)組織內(nèi)部的活力和創(chuàng)造力。
它能夠驅(qū)動協(xié)同效應(yīng)的提升。當(dāng)組織意識到“大馬拉小車”的低效后，會更加重視部門間的協(xié)同和溝通。通過建立跨部門的協(xié)作平臺、項目組，加強信息共享，打破壁壘，可以促進(jìn)資源的整合與共享，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
它為領(lǐng)導(dǎo)力提供了鍛煉的舞臺。如何識別并解決“大馬拉小車”的問題，考驗著各級領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光、管理智慧和變革魄力。成功應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅能夠帶領(lǐng)組織走出困境，更能實現(xiàn)自身的職業(yè)成??長與價值實現(xiàn)。
總而言之，“大馬拉小車”現(xiàn)象并非不可戰(zhàn)勝的??宿命，而是組織發(fā)展過程中可能遇到的普遍挑戰(zhàn)。關(guān)鍵在于能否從中汲取教訓(xùn)，勇于變革，將暴露出的問題轉(zhuǎn)化為推動組織優(yōu)化升級的強大動力，最終實現(xiàn)“小車”的獨立自主與“大馬”的強勁驅(qū)動，形成高效協(xié)同的有機整體。
